Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «все что нужно знать об организации управленческой деятельности». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
На первый взгляд три основные области ответственности ролей Scrum довольно просто интерпретировать в любой Scrum-команде, но нередко бывает сложно сопоставить их со своей должностью. Вот с чего можно начать.
Начало работы с гибкими scrum-ролями
- Если у вас есть много полезных навыков для поставки ценности для клиентов и вам нравится этим заниматься, вам следует быть участником команды разработчиков Scrum. В сущности, эта команда является наиболее важным элементом любой Agile-организации, поскольку она напрямую занимается поставкой ценности клиентам и заинтересованным сторонам. Это означает, что должностное положение определяется тем, как долго вы поставляете ценность или помогаете в этом другим.
- Если вам нравится все, что связано с клиентом, управлением заинтересованными сторонами и предметной областью бизнеса, то вашим пожеланиям будет больше соответствовать роль владельца продукта. В большинстве организаций этот человек должен пользоваться уважением и доверием со стороны бизнеса, чтобы иметь возможность принимать решения. Человек в этой роли должен быть немного политиком, поскольку ему предстоит договариваться о компромиссах и пытаться угодить всем.
- Если вы хотите помогать участникам команды эффективно работать вместе, а также менять мир с помощью Scrum и Agile, то вам подходит роль Scrum-мастера. Эта роль полностью ориентирована на людей и уделяет особое внимание коучингу, обучению и содействию.
Должность руководителя может быть вакантной?
Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.
Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:
- Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек.
- Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность.
Эффективное управление персоналом компании
Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.
-
Подбор персонала
Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:
- Определите, что будет входить в обязанности работника.
- Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
- Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
- Проведите интервью с каждым из кандидатов.
- Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.
Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления
В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:
- постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
- создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
- корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
- постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
- аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.
Полномочия руководителя компании
Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:
- самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
- принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
- принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
- быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
- неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
- контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
- распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.
Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными.
В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
Специфика анализа управления организацией
Следующим этапом исследования управления организацией – это определение параметров «входа». Сюда относится необходимость в финансовых, материальных, трудовых и информационных ресурсах. Впоследствии требуется изучить параметры «процесса», благодаря которым осуществляется превращение ресурсов в готовую продукцию. На этом этапе совершается проверка и проводится анализ технологии производства, в том числе факторы и способы их улучшения.
Не нашли что искали?
Просто напиши и мы поможем
Таким образом, правильный системный подход позволяет в ходе проверки провести анализ экономической деятельности организации. При этом важно, чтобы аудитор обращал внимание на структурную организацию проверяющего субъекта.
❌ Перевести работника на ночную смену, заставить задержаться, назначить инвентаризацию на выходной. Согласие не спрашивать, за переработку не доплачивать.
✅ Работник обязан быть на работе в часы, которые прописаны в трудовом договоре и правилах трудового распорядка. Рабочее время не должно превышать 40 часов в неделю — ст. 91 ТК РФ.
Для работы сверх нормы с работника берут письменное согласие и добавляют к зарплате.
Сверхурочная работа — это работа после смены, дополнительная смена или работа в выходной. Продолжительность ограничена: не больше 4 часов за две недели и 120 часов в год. Правило — из ст. 99 ТК РФ.
Сама по себе переработка не запрещена. Но должна быть цель: выгрузить скоропортящиеся продукты, заменить невышедшего баристу, починить прорванную трубу. Привлекать к допработе нельзя беременных и несовершеннолетних. А инвалиды и матери детей до трех лет могут отказаться.
За сверхурочную работу доплачивают. За первые два часа — в полтора раза больше, за последующие часы — в два раза. Вместо доплаты работник может выбрать выходной — ст. 152 ТК РФ.
В ночное время работают с 22 до 6 часов. Ночная смена короче дневной на один час. Для разового выхода в ночь с работника берут письменное согласие. Чтобы полностью перевести работника на ночной режим, оформляют допсоглашение к трудовому договору. Подробности — в ст. 96 ТК РФ.
Каждый час ночной работы оплачивается больше на 20 %.
Часто в трудовой договор записывают, что рабочий день ненормированный. Это значит, работника можно иногда оставлять после смены и обязывать выйти в выходной. Брать письменное согласие не нужно. Объём допчасов записывают в трудовой договор.
Роль руководителя в коллективе и управлении организацией
Продающий отдел в любой компании является ключевым, именно он приносит прибыль. Существует несколько обязанностей отдела продаж, которые зависят от особенностей процесса реализации продукции и структуры фирмы. Функции включают работу по следующим направлениям:
- привлечение покупателей. Работа с холодной базой – важнейшая функция отдела продаж. Начальнику следует регулярно прослушивать звонки менеджеров, выделяя сильные и слабые стороны в работе;
- закрытие сделок. Успех закрытия сделки зависит от навыков и опыта менеджера. Последние следует развивать исходя из той сферы, в которой вы работаете;
- возврат потерянных покупателей. Компания нуждается в сотрудниках, функции которых заключаются исключительно в работе с потерянными клиентами;
- работа с имеющейся базой клиентов, с их лояльностью. Работа с текущей базой обеспечивает максимальную прибыль компании. Эта функция отдельных специалистов, занимающихся только вторичными продажами.
Одной из базовых задач РОПа является руководство отделом продаж. К основным относится планирование, определение показателей активности, мотивация, контроль, организация и обучение. Планирование предусматривает создание общей документации с декомпозированными целями. Важно детализировать активность каждого менеджера по различным временным периодам. Определение ежедневных показателей активности основывается на выявлении «счетчиков» – особых показателей каждого продавца: ежедневного количества звонков, встреч, оплат и выставленных счетов.
Мотивационная система предусматривает денежные и нематериальные способы мотивации. Контроль сотрудников основывается не только на настройке системы отчетности вCRM, но и на использовании современных способов коммуникации – мессенджеров и геолокации. Их применение позволяет контролировать отчеты по факту оплаты, обсуждать планы по клиентам, контролировать местоположение сотрудника.
Касательно организации работы персонала, необходимо проведение собраний. Это как еженедельные и ежемесячные собрания, так и ежедневные планерки, пятиминутки.
Обучение при отсутствии внутреннего тренера ложится на плечи начальника отдела продаж. Тренинги должны фокусироваться на таких элементах как листы развития, навыковая модель и прослушка звонков.
Руководитель должен справляться с шестью управленческими обязанностями.
Обязанность предусматривает то, что руководитель занимается составлением плана продаж, координированием работы отдела в целом. Может прописать, какие каждодневные действия позволят достичь необходимой прибыли по результатам месяца.
Представляет собой разложение главного на более мелкие детали и бизнес-процессы. Крупная цель прибыли разбирается на мелкие. РОП должен определиться, какие действия должны совершить менеджеры по продажам для достижения поставленных целей. К примеру, вам нужно заработать 450 000 рублей чистого дохода. Прибыль в данной сфере бизнеса составляет 16 %, средний чек 2500 рублей, конверсия в продажу 35 %. Как декомпозировать цель?
- Объем необходимой выручки: 450 000 * 100 / 16 = 2 812 500 рублей.
- Количество продаж, которые нужно совершить: 2 812 500 / 2500 = 1125 сделок.
- Теперь считается количество необходимых лидов: 1125 * 100 / 35 = 3214 лидов.
- Далее посчитайте, сколько нужно сделать холодных звонков. Если конверсия 50 %, то нужно сделать не менее 6428 звонков для получения 3214 лидов.
- Если ваш менеджер делает 50 звонков в день, ему необходимо для выполнения плана 6428 / 50 = 129 дней.
Состоит из материальной и нематериальной части. Оплата труда менеджеров для достижения высоких результатов должна состоять из твердого (30 %), мягкого оклада (10 %) и бонусной части (60 %). Мягкая часть выплачивается при условии 100 % выполнения KPI. Пример выплаты бонусов: выполнение менеджеров 80–100 % плана – получение 1 % от выручки, выход за 100 % плана – получение 2 %.
Нематериальная система мотивации – грамоты, гибкий график, конкурсы и другое.
Личная эффективность руководителя: команда победителей
Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:
Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.
Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.
Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.
Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:
- Организовать работу отдела.
- Постоянно оптимизировать производственный процесс.
- Распределять задачи между сотрудниками.
- Определять границы ответственности персонала.
- Определять требования к должностям.
- Организовать систему отбора сотрудников.
- Организовать работу персонала — подготовить их рабочие места, убедиться, что им достаточно ресурсов.
- Мотивировать персонал.
- Обучать сотрудников самостоятельно или при помощи сторонних экспертов.
- Организовать систему повышения квалификации.
- Должность генерального директора должна быть прописана в Уставе организации. Общество с ограниченной ответственность выступает в качестве работодателя, а директор – наемного рабочего. В мелких фирмах, генеральный директор может сочетать в себе и Учредителя и главного бухгалтера и вести кадровое производство. Все это возможно лишь в том случае, когда все эти должности прописаны в должностной инструкции.
- Должность генерального директора утверждают учредители на общем собрании.
- В компетенцию учредителей также входит обозначение требований и профессиональных качеств генерального директора, его опыт. Документально фиксируются должностные обязанности и правомочия. На основе этих данных составляется должностная инструкция.
- Учредители. На общем собрании Учредители составляют трудовой договор и должностную инструкцию директора, которая включает в себя все права и обязанности претендента на должность директора.
- Юрист. Если Учредители не компетентны в вопросе составления должностной инструкции, то это дело можно поручить юристу, имеющему опыт в работе.
Традиционным документом может выступать образец, изложенный в ГОСТ Р. 6.30 – 2003.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
Похожие записи: